Autonomia, especialización y propósito

Existe una gran diferencia entre lo que ciencia sabe y lo que sucede en las empresas, dice el analista laboral Dan Pink.

Esto es lo que la ciencia sabe: 1- que los incentivos extrínsecos dan buenos resultados solo en algunas (limitadas) condiciones, 2- que los tipos de incentivos “si; entonces” por lo general limitan la creatividad para resolver problemas y 3- que la verdadera motivación es intrínseca.

Pero ¿cómo llegó a esta conclusión? Después de estudiar por varios años la ciencia de la motivación laboral, particularmente la dinámica de la motivación intrínseca y extrínseca, encontró suficiente evidencia experimental para justificar sus afirmaciones.

Una prueba contundente es el experimento realizado en año el 2005 por el reconocido economista del MIT Dan Ariely con el patrocinio del Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos. En este experimento, aplicado a otros economistas del MIT, Carnegie Mellon y la Universidad de Chicago, se les solicitó que desarrollaran tareas que desafiaban su creatividad, sus habilidades motoras y su concentración. Las instrucciones fueron: a mejor desempeño en la tarea, mayor recompensa.

El 08 de noviembre de ese año el NY Times publicó los resultados del experimento: “En tanto que la tarea involucraba solamente habilidades mecánicas, los incentivos funcionaron como se esperaba: a mayor paga, mejor el desempeño. Pero en el momento en que la tarea implicaba una habilidad cognitiva apenas rudimentaria, las mayores recompensas condujeron a los peores resultados. En 8 de las 9 tareas que examinamos a través de los 3 experimentos, los mayores incentivos condujeron a los peores resultados”.

Pink afirma que vivimos bajo un nuevo sistema donde la motivación se logra con incentivos intrínsecos y los principales son: 1- autonomía: la capacidad de dirigir nuestra propia vida, 2- la especialización: el deseo de mejorar más y más nuestro desempeño en algo que nos importa y 3- propósito: la satisfacción de hacer lo que hacemos y servir a un propósito más grande que nosotros mismos.

Así que, ya lo sabe: sea usted un motivador o un motivado, mejor familiarícese con estos 3 fundamentos pues nos acompañarán por un largo tiempo; eso dice la ciencia.

 

¿Cómo innovamos en Costa Rica?

El concepto “innovación” no es nuevo para el empresario nacional, sin embargo, se ha tornado más popular en los últimos años.

Como consecuencia directa de su popularización, algunos grupos lo usan sin distinción de otros conceptos relacionados pero no sinónimos. Un ejemplo es el concepto de creatividad.

Creatividad es producto del intelecto humano y se expresa a través de nuevas ideas o alternativas de solución para un problema. Un problema, bajo este concepto, no representa una situación negativa sino cualquier circunstancia que requiere una solución.

Innovación, por su parte, es producto de la gestión empresarial y se expresa usualmente como un nuevo producto, servicio o modelo de negocio. Un modelo de negocio es la forma como una empresa crea, transmite y captura valor.

Sawney, Wolcott y Aroniz (2006) dieron origen al concepto “innovación empresarial” para referirse a la creación sustancial de nuevo valor para los clientes y para la empresa a través de la transformación creativa de una o más dimensiones del sistema de negocio.

Para afirmar que “algo” es una innovación empresarial debemos hacernos dos preguntas: 1-  ¿se genera nuevo valor para los clientes? y 2-  ¿se generan utilidades para la empresa? Si ambas respuestas son afirmativas, entonces lo es.

Este concepto, ahora mundialmente aceptado, es el que debería de prevalecer en el sector empresarial costarricense. Bajo esta óptica, la creación de cosas nuevas no es algo necesario ni tampoco suficiente. Los clientes son quienes deciden el valor de una innovación a través de su compra. Sin importar cuan innovadora la empresa se considere, lo que realmente importa es si los clientes están dispuestos a pagar por el valor creado.

El año pasado (2012), el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones publicó los Indicadores Nacionales de Ciencia y Tecnología 2010. Entre los resultados exhibidos están los de la Encuesta de Innovación que realiza el Centro Internacional de Políticas Económicas para el Desarrollo Sostenible (CINPE). De este ejercicio de investigación derivamos información muy valiosa sobre el estado de la PYME en el tema de innovación.

En primer lugar, la encuesta indicó que más de un 90% de las PYMES costarricenses dicen ser innovadoras, es decir, afirman haber desarrollado algún tipo de actividad de innovación.

No obstante, cuando miramos con más detalle nos damos cuenta que las actividades más comunes fueron la capacitación (60%) y la compra de bienes de capital (59%). Actividades mucho más sustantivas como la investigación y el desarrollo interno o las actividades de ingeniería y diseño industrial alcanzaron porcentajes del 48% y 29.3%, respectivamente.

Como segundo resultado, descubrimos que la mayoría de la innovación realizada se queda en el mercado nacional. Del 70% de empresas que aseguró haber realizado alguna innovación de producto, el 55% afirmó que este se quedaba en el país, mientras que solo el 19.7% salía a mercados internacionales. De esta información podemos inferir, entonces, que solo ese 19.7% fue realmente una innovación a nivel internacional y por ende encontró mercado en el exterior. El porcentaje restante era una innovación solo a nivel local.

El tercer resultado se relaciona con las fuentes de información que los empresarios utilizan para diseñar sus innovaciones. Un 72.2% aseguró encontrar en Internet la referencia para innovar. La buena práctica internacional de usar bases de datos de patentes, revistas científicas y sitios oficiales de publicaciones es aun tímida en nuestro país con solo un 25.9% de empresas realizándolo. La vinculación con el sector académico también se muestra débil, al hallar que solo el 18.8% de las empresarios dicen haber tomado a universidades o centros de desarrollo tecnológico como fuente de información para innovar.

El último punto que deseamos rescatar de la encuesta es el uso de la propiedad intelectual como herramienta para proteger la innovación empresarial. Solo un 11% de empresas a nivel nacional aseguran haber obtenido una patente dentro o fuera de nuestro país.  Y los que lo han hecho deciden proteger su innovación prácticamente solo en el mercado nacional (69%) y Centroamericano (16.7%).

De estos resultados podemos destilar algunas recomendaciones para ese grupo del sector empresarial que está interesado en apostarle a la innovación como herramienta de competitividad.

En primer lugar, es necesario comprender que la innovación no se sostiene de ocurrencias. Innovar no es producto del azar o el destino, es el resultado planificado de un esfuerzo sistémico y armónico de toda la organización. Para hacer de la innovación una verdadera herramienta de competitividad, esta debe gestionarse desde la persona hasta el mercado. Contrario a la opinión popular, la programática es una disciplina indispensable para garantizar resultados a través del proceso creativo.

Como segunda recomendación, los empresarios deben separarse del concepto tradicional, limitado y ya superado de innovación. Hasta hace unos años, innovación se concebía únicamente como el resultado de la investigación y el desarrollo. Creíamos que para innovar era necesario invertir muchos años en investigación básica, luego aplicada y por último combinar ese conocimiento con la tecnología correcta. Aunque este camino sigue siendo una posibilidad, no es el único. Como mencionamos al inicio, innovación se trata de generar valor y eso se puede hacer de formas creativas y hasta científicamente irreverentes. Sawney, Wolcott y Aroniz (2006) proponen 12 diferentes maneras de hacer innovación empresarial.

La tercera recomendación se fundamenta en dos conceptos que rondan el “mundillo” de los innovadores más academicistas: technology push y market pull. Su significado puede aleccionar mucho al sector empresarial. Entendemos el primero como el proceso en el cual las universidades, como centros de generación del saber, transmiten al sector empresarial su conocimiento y tecnología para desarrollar nuevos productos o servicios que el mercado valore. El segundo, market pull, muestra la relación inversa donde las empresas, después de haber encontrado una necesidad en el mercado, acuden a las universidades para que estas desarrollen el conocimiento y la tecnología necesarias para materializar esa solución. Nuestros empresarios deben volver su mirada al sector académico para encontrar en ellos un aliado para innovar.

Para desarrollar la cuarta recomendación nos referimos a un adagio popular que reza: “si hacemos siempre lo mismo… ¿cómo podemos esperar resultados distintos?” Aplicando la lógica popular a la mecánica empresarial costarricense podríamos generar un nuevo proverbio: “si no invertimos en innovación… ¿cómo podemos esperar resultados innovadores?”. Nuestros empresarios invierten lo mínimo en innovación. Muchos aun lo ven como un gasto y no como una inversión. La idea de capacitar a personal dentro de la empresa es vista como un lujo que no se pueden dar y la posibilidad de crear una unidad especializada en el tema ni siquiera es considerada en los planes a largo plazo. Como afirmábamos en secciones anteriores, la innovación debe ser administrada y para esto debe garantizarse un ambiente propicio en donde: la estrategia, los procesos, los valores, los recursos y la organización como un todo abracen este nuevo estilo empresarial.

La última recomendación se fundamenta en otra porción de sabiduría popular. Estamos acostumbrados a escucharlo de nuestros jefes y colegas de trabajo y dice así “no solo hay que poner el huevo, hay que cacarearlo”. El reconocido experto en innovación empresarial Vijay Govindarajan  describe innovación como “la comercialización de la creatividad”. Uniendo el conocido refrán y el concepto experto de Govindarajan obtenemos la siguiente recomendación: si ya hemos desarrollado una innovación (el huevo) aseguremos su valor a través de alguna herramienta de protección de la propiedad intelectual (cacarearlo). Nuestros empresarios necesitan entender que proteger sus innovaciones no es un gasto superfluo sino una barrera de entrada al negocio que están construyendo. Debemos familiarizarnos con estos procesos e incorporarlos en nuestra gestión empresarial.

En resumen, el escenario actual de la PYME costarricense es esperanzador. Un gran interés se ha despertado por el tema de la innovación recientemente y parece estar echando raíces profundas. No obstante es imperativo afinar nuestras estrategias para sacar el mejor provecho de este concepto, no como una moda pasajera, sino como una herramienta para el desarrollo.

 

Desafíos para la innovación en Costa Rica

Cultura

El profesor de la Universidad de Navara, Joaquim Vilá, hablando sobre la cultura de innovación, decía que esta se asemeja a una moneda de dos caras: por un lado están todos los valores y creencias de la sociedad y por el otro lado los sistemas de autoridad.

Por lo tanto, para crear una cultura de innovación, sugiere un mix de acciones: por un lado incluir nuevos “paquetes” de información que propicien la innovación en la sociedad y, por el otro lado, modificar el pensamiento de aquellos que aprueban y/o legitiman las acciones innovadoras.

El discurso debe cambiarse desde casa, ni siquiera desde las escuelas. Son los padres de familia los que impulsan la creatividad de los hijos o castran cualquier indicio en ellos.

Para permear el concepto de innovación en toda la sociedad es necesario crear “role models”, personas “ordinarias” que se atrevieron a dar un paso adelante y asumir un riesgo. Algunos tuvieron éxito, otros no; pero todos lo intentaron.

Debemos exaltar los grandes ejemplos de éxito, pero también asegurarnos que la sociedad tenga ejemplos “alcanzables” que puedan imitar.

Concepto innovación

El concepto de innovación ha evolucionado: ha pasado de ser comprendido como el resultado inequívoco de un largo y robusto proceso de investigación y desarrollo, a uno mucho más flexible llamado “innovación empresarial”.

El tradicional enfoque academicista ha dado espacio a uno que ve el desarrollo de nuevos productos o tecnologías como un posible resultado, pero no como el único.

Desde esta nueva óptica el desarrollo de cosas nuevas no es necesario, ni tampoco suficiente. Lo importante es si agrega valor al cliente y contribuye con el crecimiento del negocio.

Bajo esta nueva perspectiva las empresas no se llaman a sí mismas innovadoras porque esto lo definen sus clientes de una única forma: estando dispuestos a pagar por esa innovación.

El volumen N. 47del MITSloan (2006) introduce este concepto y amplia con todo detalle lo que los autores Sawhney, Wolcott y Arroniz  llamaron “El Radar de la Innovación”.

Financiamiento

El acceso a fondos para la innovación, por parte de las PYMEs, sigue siendo un tema que aun no hemos logrado resolver totalmente.

Sigue estando presente como una de las flaquezas en la mayoría de las notas técnicas de instituciones expertas y en informes como el índice Global de Innovación 2012, al asegurar que es un mal generalizado de la región latinoamericana.

A pesar de la efectiva colocación de los recursos del Fondo PROPYME (1.200 M colones entre enero y setiembre del 2012 vs 40 millones en todo el 2011) gracias al trabajo interinstitucional y a una serie de acertadas reformas al reglamento, estos siguen siendo insuficientes para atender la creciente demanda de las pequeñas y medianas empresas del país.

La banca comercial sigue solicitando avales y garantías que van más allá de lo que las pymes pueden ofrecer y, por ende, se ven obligadas a posponer sus proyectos de innovación.

Como dice el último informe del Índice Global de Innovación: “la innovación que se posterga hoy, no se hará después”.

Capital de riesgo

Para emprender un proyecto se necesita capital. Las tradicionales fuentes de financiamiento 3F “friends, family and fools” no siempre responden a las necesidades del emprendedor.

Para desarrollar una industria de emprendimiento robusta y floreciente es imprescindible contar con acceso a fondos de capital semilla y capital de riesgo para etapas posteriores del proceso.

Aun nos ha costado trabajo operativizar recursos en el Fondo de Capital Semilla que pueden y deben llegar a los que realmente lo necesitan.

Burocracia

El último reporte del Índice Global de Competitividad 2012, nos “golpea” de nuevo con el flagelo de la burocracia, medido aquí por el tiempo promedio para abrir o cerrar una empresa en Costa Rica.

Mientras en algunas partes de Norte América el proceso demora horas, todavía aquí demoramos semanas.

Merecido reconocimiento a los trabajos que está haciendo el Ministerio de Economía Industria y Comercio y un fuerte ánimo para continuar en esta labor titánica y trascendental.

Valor agregado de las innovaciones

Costa Rica está abriéndose camino en la senda de la competitividad. Muestra de ello es la posición número 3 a nivel Latino Americano (superado solo por Chile y Brasil) en el Índice Global de Innovación 2012.

No obstante, seguimos clasificados como una “Economía basada en la eficiencia” en el Índice Global de Competitividad, mientras que Chile, por ejemplo, ya se muestra como una en “Economía en transición hacia una basada en conocimiento”.

Si Costa Rica desea dar verdaderos pasos agigantados en este camino debe procurar enfocar su capacidad productiva hacia la industria del conocimiento que genera la mayor cantidad de “outputs creativos”, como lo mide el Índice Global de Innovación.

Vinculación universidad empresa

Lograr un diálogo efectivo entre academia y empresas sigue siendo un desafío para nuestro Sistema Nacional de Innovación.

En palabras de Sebastián Rovira de la CEPAL, “las interacciones entre los actores del sector deben ser frecuentes, pero también efectivas”, es decir no es solo deben comunicarse sino llegar a resultados concretos con esa comunicación. En otras palabras: llegar al mercado.

Lejos estamos de los institutos de primer mundo como el Fraunhofer, donde la investigación que se realiza es 100% comercializable y las empresas encuentran en este Centro de Investigación un aliado para innovar.

Temas como el enfoque de las investigaciones de nuestros Phds y su aplicación en el mercado o el uso de la infraestructura actual del país, como el Centro de Innovaciones Biotecnológicas por parte de las empresas, siguen siendo tema de interés y preocupación en el sector.

 

¿Innovación y desarrollo sostenible?

Desarrollo sostenible

El Informe Brundtland “Nuestro Futuro Común”, que data de 1987, es el mayor referente a nivel mundial sobre desarrollo sostenible. Ese trabajo fue elaborado por la Comisión Mundial sobre el medio Ambiente y el Desarrollo de las Naciones Unidas y presidida en ese momento por la tres veces primera Ministra de Noruega, Gro Harlem Brundtlan.

En el documento se citó como una conclusión: que para satisfacer «las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias» la protección del medio ambiente y el crecimiento económico habrían de abordarse como una sola cuestión.

El texto, además, desarrolló una serie de especificaciones[i] para el desarrollo sostenible, a saber:

• Un sistema político que asegure una participación ciudadana efectiva en la toma de decisiones.
• Un sistema económico que sea capaz de generar excedentes y conocimiento técnico sostenido y confiable.
• Un sistema social que provea soluciones a las tensiones originadas en un desarrollo inarmónico.
• Un sistema de producción que respete la obligación de preservar la base ecológica para el desarrollo.
• Un sistema tecnológico que pueda buscar continuamente nuevas soluciones.
• Un sistema internacional que fomente patrones sustentables de comercio y finanzas.
• Un sistema administrativo que sea flexible y tenga la capacidad de corregirse a sí mismo.

La economista Angie Fernandez Lorenzo, de la Universidad de Pinar del Río describe desarrollo sostenible como el proceso en que las políticas económica, tecnológica, fiscal, comercial, energética, agrícola, industrial y de otros órdenes, se formulan para lograr un desarrollo sustentable, desde el punto de vista económico, social y ambiental.

Algo queda claro, entonces: que desarrollo sostenible consiste en hallar el equilibrio entre el desarrollo económico, social y ecológico. Busca el bienestar del ser humano y de todas las especies habitantes de la tierra con una visión de largo plazo.

Implicaciones del desarrollo sostenible

La preocupación del hombre durante los últimos años se ha centrado en la generación de riqueza, la satisfacción absoluta de sus inmediatos deseos y la desvinculación con las catastróficas repercusiones sociales y ambientales de esos actos.

Los desequilibrios son evidentes: corrupción social, desintegración familiar, ausencia de valores, escándalos políticos e índices de pobreza que parecen no verse afectados por el desarrollo industrial.

Por otro lado: el deshielo de nuestros glaciares, la contaminación de nuestras fuentes de agua,  la extinción de especies animales y vegetales, la deforestación y el irrespeto a toda clase de vida silvestre.

Aun frente a todas estas evidencias, el ser humano sigue creyendo que vive en los mejores años de su desarrollo porque ve aumentados sus capitales y disfruta la inmediatez de la vida.

En este sentido, el efecto más significativo de esta nueva tendencia es el despertar de la conciencia humana, entendido como la preocupación real por la forma en que el hombre está alcanzando su desarrollo económico.

Desarrollo sostenible siembra en la mente humana la pregunta: ¿estoy alcanzando mi desarrollo personal en equilibrio con el ambiente y la sociedad?

Innovación como herramienta para el desarrollo

Innovación es un concepto muy mal empleado en la actualidad, pero dichosamente aun conserva su inmenso valor. La constante “prostitución” de este concepto asimilándolo con “creatividad”, “ingenio” y otros conceptos aun más light, dichosamente no le ha privado de su poder transformador.

Innovación es el proceso a través del cual se obtiene valor económico o social- a través de la creación, difusión y transformación del conocimiento- para producir nuevos o significativamente mejorados productos o procesos que son usados por la sociedad”[ii].

La esencia de la innovación orbita en dos palabras puntuales de la definición anterior: valor y uso. La creación de valor es una condición sine qua non de la innovación. Asimismo, una invención se convierte en una innovación cuando halla un uso en la sociedad; no antes.

Durante las últimas décadas, la innovación ha comprobado ser una herramienta poderosa para aumentar la competitividad de los países.

Sociedades con una cultura de innovación fuertemente arraigada genera jóvenes innovadores. Estos crecen y forman empresas fieles a sus principios. Estas empresas usan el conocimiento para desarrollar nuevos productos o servicios que les permiten posicionarse en los mercados internacionales, aportando “un granito de arena” para la competitividad nacional. No obstante, la innovación es también un camino posible para el desarrollo sostenible.

Según la comunidad científica, en los próximos años se producirá un aumento sustancial de la población mundial, de modo que en 20 años podrían alcanzarse los 8.000 millones de personas, y en 2050 los 11.000 millones. Esto tendrá importantes consecuencias desde el punto de vista medioambiental y social[iii]:

Necesidades inminentes como el aumento de los residuos generados a nivel industrial y doméstico, el importante incremento de la demanda energética, la sobrepoblación de las grandes capitales mundiales, la contaminación y la implacable pobreza, demandarán mucho más que buenas ideas para hallar soluciones; demandará innovación.

Dichosamente el escenario es esperanzador y el ingenio humano es estimulado con gran rapidez al entrar en contacto con la necesidad.

Nunca antes el ser humano había estado en la capacidad de convertir conocimiento en acción con tanta facilidad. El acelerado desarrollo científico y tecnológico ponen hoy al servicio de nuestros y nuestras profesionales amplias posibilidades para combatir los flagelos de nuestra sociedad.

Basta entonces con que nuestro país atienda al llamado: el llamado a la innovación.

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[i][i] Tomado de:  http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r6443.PPT

[ii] Tomado de: http://www.conferenceboard.ca/

[iii] Tomado de: http://www.befesa.es/corp/web/es/desarrollo_sostenible/que_es_el_desarrollo_sostenibla/index.html

 

¿Se puede clasificar la innovación?

Innovación es una palabra «sexy»: está en boca de todos. Lo peligroso de las palabras «sexys» es que corren el riesgo de perder su verdadero significado por causa del mal uso.

Cada vez que alguien se llama a sí mismo innovador, siendo solamente creativo, la palabra innovación pierde validez. Es imperativo que las PYMES (pequeñas y medianas empresas) abracen el verdadero significado de este concepto, no como una moda pasajera sino como una herramienta para mejorar su competitividad.

Definiciones hay muchas: desde las más formales como la que ofrece el Manual de Oslo, hasta la más simplista que iguala innovación y novedad.La innovación debe, sí o sí, diferenciarse de otros conceptos como: creatividad, novedad e invención.

En boca del experto y profesor de la Escuela de Negocios de Tuck, Vijay Govindarajan, innovación es «la comercialización de la creatividad». En otras palabras, estamos frente a una innovación cuando hemos logrado trasladar una idea hasta el mercado.

En su libro: «Making Innovation Work», Epstein et al hacen referencia a la innovación como al punto de equilibrio entre la creatividad y la generación de valor. ¿A qué se refieren?

Una PYME puede abocarse a ser sumamente creativa, promover el pensamiento divergente, abrazar mecanismos para recibir insumos de clientes internos y externos, incluso puede instaurar políticas para retribuir a quienes ofrezcan ideas creativas. No obstante, si esas ideas no llegan al mercado, la PYME nunca generará valor (utilidades) y por ende no se podrá llamar innovadora.

Según Epstein et al, la innovación tiene 2 clasificaciones:

•  Según el tipo de cambio.
• Según el nivel de cambio.

Según el tipo de cambio, puede ser:

• En el modelo de negocios.
• Innovación tecnológica.

Para innovar en el modelo de negocios, una PYME puede aplicar cambios en:

• La propuesta de valor: esencialmente cambios en lo que la PYME coloca en el mercado. Por ejemplo: una pasta de dientes que también blanquea mientras remueve la placa (función original).
• La cadena de abastecimiento: es decir, la forma como crea valor y lo «entrega» con cada producto al mercado. Son cambios que usualmente no los percibe el consumidor, pero que puede implicar aspectos de organización, logística de distribución, entregas, etc. Por ejemplo: un productor que genera alianzas con sus suplidores y logra con eso tener una respuesta más rápida a las demandas del mercado.
• El mercado meta: implica reorientar los productos/servicios que la PYME vende hacia un nuevo grupo con potencial de compra. Por ejemplo: identificar un nuevo mercado en los jóvenes que utilizan los “smartphones” por grandes horas durante el día.

Si la PYME se inclina por innovaciones tecnológicas, entonces estará frente a cambios en:

• La oferta de servicios o productos: típica introducción de un nuevo producto o servicio. Por ejemplo: Apple que lanza al mercado sus nuevas versiones de dispositivos “ipad”, “iphone” y “ipod” con regularidad.
• La tecnología de procesos: cambios en la tecnología que pueden traducirse en mejores, más rápidos, y/o más eficientes productos/servicios. Usualmente son invisibles a los ojos del consumidor, pero se evidencian en el rendimiento. Por ejemplo: un computador con un procesador más rápido y eficiente.
• Las tecnologías habilitantes: es decir, aquellas tecnologías que dan soporte al producto o servicio y que mejoran su funcionalidad o aumentan su valor. Las tecnologías digitales, por ejemplo, agregan valor a casi cualquier propuesta tecnológica.

Según el nivel de cambio:

Esta clasificación es mucho más conocida, y es la que hace referencia a:

• Innovaciones incrementales: se refiere a aquellos cambios pequeños que aumentan el valor de la propuesta actual.

• Innovaciones radicales: resultado de arduos procesos de investigación y desarrollo (usualmente) y que generan completamente nuevas ofertas en el mercado de productos o servicios.

Sea cual sea el giro de negocios de la PYME, lo importante es consolidar un robusto portafolio de innovación que contenga proyectos en las distintas categorías arriba mencionadas.

 

La innovación no se sostiene de ocurrencias

Si eres una pequeña o mediana empresa convencida que la innovación es una herramienta poderosa para mejorar la competitividad, crear distinción, generar riqueza y crecer, probablemente ya estés dando los primeros pasos en el tema y entonces esta alerta es para vos!

En el tema de innovación empresarial hay al menos dos grandes errores conceptuales que cobran la vida de muchas organizaciones.

El primero de ellos es pensar que la innovación sustentable (aquella que se refleja en un balanceado y consistente portafolio de proyectos de innovacion: incremental y radical) se logra a través de las ocurrencias periódicas de algunos colaboradores o equipos de trabajo.

El segundo es  pensar que la estructura, reflejada en procesos y sistemas, genera un mal ambiente para la innovación.

Los autores Dávila, Epstein y Shelton (2006), aseguran que en empresas pequeñas, la innovacion efectivamente sucede como una ocurrencia natural de una o varias personas. Es más, aseguran que una idea ocasional puede ser plataforma para una nueva empresa. No obstante, si la intención es crecer, la empresa debe saber que la innovacion deja de suceder de esa forma a medida que ella se expande: las personas “correctas” no interactúan con tanta frecuencia, la información no transita de forma libre y expedita y el ciclo de “ocurrencias” se paraliza.

Para establecer la innovación como algo continuo en una empresa, se debe romper el modelo mental y abrazar un poco de estructura, por contraproducente que parezca! La innovación debe ser administrada, porque a gran escala simplemente dejar de “ocurrir” naturalmente.

Los sistemas de innovación son la respuesta a esa necesidad. En ellos se establecen políticas, procedimientos y mecanismos que garantizan el efectivo desarrollo de los procesos de innovación a través de toda la organización.

Un sistema se construye “a la medida” al adoptar diversos mecanismos y herramientas ya disponibles como: sistema de reconocimiento, planificación de proyectos, establecimiento de métricas, investigación de mercados, entre otras.

Independientemente de las herramientas que se adopten, un buen sistema debe cumplir con cinco funciones básicas:

La primera es incrementar la eficiencia de los procesos al establecer mecanismos claros para convertir conceptos o ideas en productos comercializables. Guías, manuales, procedimientos son herramientas útiles para esta función.

La segunda es mejorar la comunicación interna y externa, requisito indispensable para oxigenar los procesos de innovación. Es tan importante la comunicación, que Oden (1997) dedica una sección de su libro Managing Corporate Culture, Innovation and Intrapreneurship para afirmar que las ideas para innovar pueden encontrarse tanto dentro como fuera de la organización. El enumera 16 fuentes de información, divididas en cuatro grandes grupos: fuentes primarias internas, secundarias internas, fuentes primarias externas y secundarias externas.

El tercer rol es la coordinación de todos los esfuerzos entre los equipos de trabajo vinculados. Se conforman equipos de alto rendimiento, se establecen mecanismos y flujos de trabajo entre cada uno de ellos.

La cuarta función es garantizar el aprendizaje, no solo producto de las innovaciones tecnológicas, sino también de las eventuales modificaciones en el modelo de negocios.

El quinto rol es el de alinear todos los esfuerzos de la compañía con los objetivos y la estrategia de innovacion elegida.

Ánimo en la búsqueda de tu propio sistema de innovación. Haz que las cosas pasen!

 

Bibliografía

Davila T., Epstein Marc J. y Shelton R. (2006). Making Innovation Work: How to Manage it, Measure it and Profit from it. New Jersey, Estados Unidos de América. Pearson Education, Inc.

Oden, Howard W. (1997). Managing Corporate Culture. Conneticut, Estados Unidos de América. Quorum Books.

 

Entre la creatividad y la comercialización

Hoy en día todas las empresas buscan un título. Desde la micro empresa que vende “cajetas” en una ventana a quien pasa por el frente de la calle, hasta la mega corporación que posee cuentas bancarias “con muchos ceros”. Todas quieren que se refieran a ellas como: innovadoras.

Innovación es una palabra de moda, y como tal, está sujeta a las interpretaciones de muchos y a la rectoría de pocos.

Para unos, una empresa innovadora es cualquiera que coloca una idea en el mercado. Para otros, es sólo aquella que genera utilidades resultado de esa novedad.

Recientemente, quedé cautivado con la forma de aclarar los “nublados” en torno al tema, que presentan los autores Davila, Epstein y Shelton (2006) en su libro “Making Innovation Work”.

Para ellos, estamos frente a una empresa innovadora sí y solo sí, esta ha encontrado el punto intermedio entre la creatividad y la comercialización.

La idea detrás de la tesis de Epstein et al. es que toda empresa cuenta con su propio modelo de negocios (la forma como genera utilidades), y la estrategia que siga, determinará los resultados que obtenga.

Una empresa primordialmente creativa valorará conceptos como: pensamiento “fuera de la caja”, experimentación, ambigüedad, intuición, generación de preguntas y visión prospectiva. Mientras que empresas tradicionales abrazarán conceptos como: pensamiento estructurado, precisión, seguridad, métodos, normas y dogmas.

Si una organización vuelca desmedidamente sus baterías hacia la búsqueda de la creatividad, perderá el enfoque de lo que la hace competitiva, reducirá su participación en el mercado y dejará de existir. Caso contrario, si invierte todos sus recursos en la comercialización de lo ya existente y no presenta nuevas propuestas a sus clientes, pronto se convertirá en una empresa fosilizada y estéril.

Hallar un balance entre ambos extremos es el comienzo para desatar el poder de la innovación. Pero, ¿cómo encontrar ese balance?

Según los autores, las empresas que desean asumir este reto deben enfocarse en lo siguiente:

1. Desarrollar plataformas de innovación: es decir, estructuras organizativas que dirijan recursos para el desarrollo y lanzamiento de los distintos proyectos. Están compuestas por: personas, recursos, metas, métricas y un sistema de administración.
2. Crear portafolios de proyectos en cada plataforma: una vez creadas las plataformas, se potencializan con un portafolio balanceado de proyectos que incorpore innovaciones tanto radicales como incrementales.
3. Desarrollar redes y alianzas internas/externas: para dar soporte a los proyectos en cada plataforma.
4. Propiciar la construcción de “mercados de creatividad” que funcionen alineados con la estrategia comercial: se refiere a estructuras internas que pesan, seleccionan y priorizan las innovaciones que surgen de la organización. Resulta vital enviar el mensaje a toda la organización que la creación de valor (comercialización) se puede lograr a través de la innovación, y que no son rutas opuestas.
5. Levantar barreras contra los anticuerpos que limitan la creatividad en la organización: para esto es imprescindible contar con una cultura organizacional que destaque la innovación como elemento medular.

Lanzarse a perseguir la innovación no es tarea fácil. El camino estará lleno de retos y desafíos para los cuales las respuestas no parecerán obvias. Evolucionar de una empresa tradicional a una innovadora implica, entre otras cosas, mudar el sistema de administración de uno autoritario a otro participativo.

En su libro “Managing Corporate Culture, Innovation and Intrepreneurship”, Oden (1997) nos ofrece simples muestras  de lo que implica dar ese cambio:

• Los altos mandos de la organización se comprometen con el empoderamiento de todos los miembros del equipo e imprimen visión a la organización.
• Los niveles intermedios abandonan su posición de jefes y toman el rol de facilitadores.
• Los colaboradores dejan de ser “recursos operativos” y se convierten en “recursos de conocimiento”.
• Como un todo, la organización deja las antiguas estructuras jerárquicas y se instituyen en redes.
• Conjuntamente, la organización deja de mantenerse estática sin desafiar el status quo, y aprende con el tiempo.

Resulta entonces, evidente que una empresa innovadora no se construye de la noche a la mañana. Estrategia, visión, compromiso gerencial, empoderamiento y cultura son componentes indispensables para lograr equipos de trabajo motivados y capaces de “hacer malabares” de forma experta con todos los recursos, invirtiendo las cantidades justas en la creatividad y en la comercialización.

Bibliografía

Davila T., Epstein Marc J. y Shelton R. (2006). Making Innovation Work: How to Manage it, Measure it and Profit from it. New Jersey, Estados Unidos de América. Pearson Education, Inc.

Oden, Howard W. (1997). Managing Corporate Culture. Conneticut, Estados Unidos de América. Quorum Books.

 

Innovación corporativa: ¿puedo jugar?

En 1999, mientras sesionaba el cuerpo directivo de la empresa 3M, se acuñó una de las frases más inspiradoras del siglo presente: “la innovación es un tema de supervivencia”[1].

Grandes compañías, referentes mundiales, han hecho de la innovación corporativa una herramienta para alcanzar sus más altos niveles de competitividad en los mercados internacionales.

Pero, ¿qué es innovación corporativa? Es un proceso complejo (no por eso desalentador) que nace  en los altos mandos y es abrazado por cada colaborador.

De acuerdo con Howard W. Oden (1997), este proceso puede ser caracterizado en seis fases:

1. Evaluación de los emprendimientos pasados y actuales de la compañía: esto facilita la incorporación de lecciones aprendidas, el desarrollo de mecanismos que eviten los errores cometidos y la documentación de “buenas prácticas”.
2. Análisis de la estrategia corporativa: que garantice la concordancia de los proyectos con el marco estratégico de la empresa: misión, visión y objetivos estratégicos.
3. Análisis del entorno: en el cual se estudia el mercado, los competidores, las tendencias, los avances de la tecnología y otros elementos que tendrán inherencia en el éxito de los proyectos seleccionados.
4. Análisis interno: a través del cual se levanta un inventario de las fortalezas y debilidades de la empresa en torno a: recurso humano especializado, conocimiento de procesos, disponibilidad de tecnologías, entre otros.
5. Selección de proyectos de innovación: a partir del exhaustivo análisis previo, todos los conceptos e ideas son sometidos a escrutinio y final selección de un número más reducido.
6. Implementación de la estrategia: se traduce en un portafolio de proyectos debidamente balanceados  entre innovaciones incrementales, semi-radicales y radicales (también llamadas semi-disruptivas y disruptivas).

Si crees que el juego de la innovación corporativa es lo tuyo, ten en cuenta una cosa más. Pareciera haber consenso en que uno de los aspectos más determinantes del éxito en este proceso es la elección de una acertada estrategia.

Davila, Epstein y Shelton (2006), aseguran que hay dos formas de jugar y entre las cuales deberás elegir: 1-jugar para ganar y 2-jugar para no perder. Otros autores se refieren a las empresas como: 1-el líder y 2-seguidor temprano (o tardío, dependiendo de las estrategias empleadas).

Si has elegido ser como Apple (líder) todos tus esfuerzos estarán en el desarrollo de un portafolio de innovaciones semi-radicales y radicales predominantemente; mientras que si “juegas para no perder” (como lo hace Dell) el grueso de tu portafolio serán las innovaciones incrementales.

Independientemente de la estrategia que elija tu compañía, deberás ser cuidadoso en la elección. Una estrategia equivocada puede dar al traste aun con los proyectos más innovadores.

Bibliografía

Davila T., Epstein Marc J. y Shelton R. (2006). Making Innovation Work: How to Manage it, Measure it and Profit from it. New Jersey, Estados Unidos de América. Pearson Education, Inc.

Oden, Howard W. (1997). Managing Corporate Culture. Conneticut, Estados Unidos de América. Quorum Books.

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[1] Davila T., Epstein Marc J. y Shelton R. (2006). Making Innovation Work: How to Manage it, Measure it and Profit from it. New Jersey, Estados Unidos de América. Pearson Education, Inc.

 

Moeldos Mnetalse (P.1)

Cuando hablamos de modelos mentales, pensamos en un concepto etéreo, intangible y que no puede ser definido ni estudiado. La confusión aun se agrava más cuando se nos dice que para ser profesionalmente competitivos, debemos tener la capacidad de cambiar entre distintos modelos mentales para aprovechar las oportunidades del mundo presente.

Para reforzar este argumento, el ex Científico en Jefe de la multinacional Xerox, John Seely Brown dijo: “en el mundo antiguo los gerentes hacían productos; en el mundo presente los gerentes hacen al mundo tener sentido”. Si realmente son tan importantes, entonces vale la pena preguntarse ¿qué es un modelo mental?

Usamos las palabras modelo mental para referirnos a el proceso mental que utiliza nuestro cerebro para dar sentido a las cosas.  “La forma como le damos sentido a nuestro mundo está determinada, en mayor parte, por nuestra mente y en una menor parte por los estímulos del mundo exterior. Es ese mundo interno de neuronas, sinapsis, neuroquímicos y actividad eléctrica, junto con su compleja estructura –funcionando de una forma que apenas logramos comprender – lo que lo llamamos un modelo mental” (Wind y Crook, 2005)

Estas estructuras de pensamiento son tan relevantes en nuestra vida que sin ellas no le encontraríamos sentido a todo lo que esta alrededor nuestro. Ellas nos dice qué pensar de cada situación y por ende influyen en todas las decisiones que tomamos. Son tan importantes, que alguien dijo una vez “lo que ves no es realmente lo que ves, sino lo que piensas”, refiriéndose a los modelos que en nuestra mente decodifican nuestra realidad.

Pensemos en el acontecimiento del 9/11 por un segundo y preguntémonos si el abordaje de la situación, por parte del Departamento de Inteligencia de los Estados Unidos nos proporciona un ejemplo de modelo mental.

Muchas fuentes aseguran que los análisis post-mortem del Congreso revelaron que existía suficiente información para prever un ataque el día que el World Trade Center fue abatido. Como la mayoría de las situaciones en esta era de la información, el problema no es la escasez de datos; sino la incapacidad de “hacer sentido” con esos datos. Nadie se percató de la posibilidad de un ataque de este tipo, antes nunca visto.

En el próximo artículo compartiré una explicación más científica de los modelos mentales. No te la pierdas! Adiós.

 

Descubre tu potencial creativo!

En su libro Creativity At Work: Developing the Right Practices to Make Innovation Happen, los autores DeGraff y Lawrence (2002) se refieren a creatividad como “el proceso a través del cual se ejecutan actividades intecionadas que dan como resultado: productos, servicios, procesos o ideas que son mejores o nuevas”. Refuerzan, además, la idea de antaño que la creatividad sigue siendo la competencia central para la generación de valor en cualquier tipo de negocio.

DeGraff et al. introducen un nuevo concepto al que llaman Perfiles Creativos y lo definen como la “descripción de los sesgos y las actividades creativas preferidas de individuos, grupos u organizaciones, junto con los resultados creativos esperados”. Estos perfiles (cuatro en total) componen lo que los autores llaman El Mapa de la Creatividad.

Para académicos, practicantes y curiosos, por igual, conocer sobre estos perfiles y el mapa que dibujan puede ser una experiencia enriquecedora. Por lo tantdo, demos un vistazo:

Perfil de Imaginación: caracterizado por cambios radicales que modifican el mercado. Se enfoca en el crecimiento y la generación de valor a través de la innovación. Para ejemplificar este perfil, pensemos en el magnate de la industria de entretenimiento Walt Disney, quien transformó no solo la industria cinematogáfica introduciendo técnicas de sonido y color nunca antes vistas; sino que fue el creador de personajes icónicos como Mickey Mouse cuya fama se extiende por todo el globo. Todavía más alla, Disney trasformó los pantanos infestados de mosquitos del centro de Florida, en uno de los destinos turísticos más importantes del mundo, a través de The Walt Disney World y Epcot Center.

Perfil de Inversión: caracterizado por altos niveles de competitividad y energía como herramienta para la diferenciación. Su enfoque es el logro de los objetivos y la mejora del desempeño. Tal vez usted este trabajando en un computador que lleva la insignia a quien Thomas Watson Jr. representa. El hijo del fundador de IBM es un claro ejemplo de este perfil. Indeciso y tambaleante en su juventud, parecia no tener éxito en sus estudios mientras pasaba de una escuela a otra, hasta que finalmente se graduó de la Universridad de Brown, en Rhode Island, Estados Unidos. Se unió al equipo IBM como jefe de ventas, pero duró poco porque se enlistó en el servicio militar como piloto. Su experiencia en ese oficio fue tan dramática, que produjo cambios asombrosos en su vida y en la historia de IBM. Watson Jr volvió como un lider inspirador y visionario que logró llevar a la empresa familiar a un nuevo nivel. Recordado en IBM como aquel que decidió invertir en un proyecto de desarrollo el equivalente a tres veces las utilidades de la empresa, para el momento en que dejó la compañía había causado todo una revolución mundial producto de su competitividad y agresividad.

Perfil de Mejora: también llamado “creatividad incremental”. Su rasgo distintivo es la mejora de las cosas existentes a través de pequeñas modificaciones. Se enfoca en elevar la calidad y lograr la optimización. ¿Quién no ha probado una hamburguesa de Mc Donald´s? Probablemente es la comida norteamericana más famosa de todos los tiempos, y detrás de ella, brilla el nombre de Ray Kroc. Pianista, chofer de ambulancia, vendedor de resmas de papel y distribuidor de una marca de batidoras: esos fueron sus oficios antes de encontrarse, en 1954, con un pequeño restaurante propiedad de Dick y Mac Donald en San Bernardino California. Después de venderles ocho de sus batidoras, Ray visualizó un gran negocio y una maravillosa oportunidad. En 1961 pagó la suma de $2.7 millones por el restaurante, y a partir de ahí comenzó a construir su propio sistema para el éxito: el “Mc Donald´s Way”. Calidad, perfeccionamiento constante, estandarización…y baños bien limpios, han mantenido a esta marca en la cima desde entonces.

Perfil de Incubación: se caracteriza por personas que creen en cosas mucho más grandes que el negocio en sí mismo, que hacen de su negocio la expresión de sus valores. Su enfoque es la creación de novedades cuyo fin es la generación de conocimiento y/o el beneficio social. Para ejemplificar este perfil, Bill Wilson resulta perfecto. Alcohólico y estudiante (como se llamaba a sí mismo) fue quien, junto con su compañero de luchas Dr. Robert Smith, creó los 12 pasos sobre los que se basa el sistema de rehabilitación de Alcohólicos Anónimos. Estando hospitalizado en un centro médico de Manhattan, Estados Unidos, Wilson recibió “del cielo” una serie de consejos que le ayudarian a él y a más de dos millones de miembros alrededor del mundo (actualmente) a sobreponerse a la enfermedad  del alcoholismo o cualquier otro tipo de dependencia. Wilson nunca cobró un dólar por su enseñanza, ni permitió que lo llamara “profesor”. Sus valores y su fe le llevaron a construir algo que estaba muy por encima de sus propios intereses.

Comprender la diferencia entre estos perfiles es un ejercicio importante que todos y todas deberiamos hacer pues nos permitirá: 1- identificar bajo cuál perfil operamos actualmente? y 2- identificar hacia cuál perfil debemos migrar, si los resultados que deseamos son diferentes a los que estamos obteniendo?

Ánimo con el camino que tienes por delante, ahora que has descubierto tu propio potencial creativo!